「監査は毎年同じことを繰り返す退屈な仕事。そればかりやっていると監査しかできない人材になってしまう。3年程度経験を積んだら、違う領域に移らないと」

監査法人に入社してから最初の数年は、そんなことを考えていたと記憶しています。当時の私から見たら、現在の私の姿は意外に映るかもしれません。今日までの7年間、私は監査業務のメインストリームをひたすらに走り続け、今ではマネージャーとして10名以上のメンバーとともに上場会社の監査を担当する、THE監査人となっているからです。

惰性で続けた結果ではありません。キャリアを積めば積むほど日々の業務はやりがいのある面白いものに変わっていき、また、監査現場における働き方が急激に変化している中で、ビジネスパーソンとして圧倒的に成長できる環境が整っていきました。

「監査は退屈な仕事ではない。監査を通じて自分を成長させることができる」

そのように監査との向き合い方が変わってきたことで、目の前の業務に懸命に取り組み続けることができた結果が、現在の私の姿であるといえます。どのようにして監査業務はやりがいのある面白いものに変わっていったのか。まずはその点について、自身の経験を通じてお話しします。

スタッフ（入社して最初の3～4年間の職位）の頃は、それほどリスクが高くない領域を担当し、前年度と同じような手続を行って、淡々と監査調書の形式を整える業務が中心でした。それほど難しい仕事ではありませんし、それほど面白い仕事でもありません。それ以外にも、膨大な資料の管理や単純なデータ加工などの作業に多くの時間を割かれました。この頃の私が「監査はつまらないし成長できない、早く別の仕事に移らないと」と考えていたのも無理はありません。

ところが、シニアに職位が上がった頃から、仕事の内容はどんどん変わっていきました。重要な論点を担当する機会や監査クライアントからの相談に乗る機会が増えました。監査責任者であるパートナーや、監査クライアントにわかりやすく簡潔に説明するために、多くの調書や報告資料をゼロから作成しました。

また、中堅規模の会社の現場責任者を任されるようになり、業務全体の計画・管理や取締役・監査役への結果報告まで、監査業務の一連の流れすべてを担当しました。組織に貢献できていることや監査クライアントからの信頼を実感できるようになったのは、この頃からです。

さらに、マネージャーになると、スケールと難易度が飛躍的に上がりました。大規模な監査の現場責任者として、監査クライアントとクリティカルな議論をする機会、いわば「修羅場」を経験する機会が増えました。例えば、上場企業のCEOと減損に関して、議論を繰り返したこともありました。

「この将来計画は十分に達成可能なものであり、固定資産の減損を計上する必要はない」と強く主張するCEOに、度重なる議論を経て、なんとか減損を計上してもらいました。この減損の計上が遅れていたら、監査クライアントは投資家から批判され、監査法人への信頼も失墜していた可能性がありました。 監査業務の重要性や社会に貢献できていることを実感できるようになってきたのは、この頃からです

日々の業務が、やりがいのある面白いものに変わったというのは、こういった経験があったからです。

次に、監査現場における働き方についてです。働き方がどのように変化してきているか、それがどのようにしてビジネスパーソンとして成長できる環境を生み出しているのかという点について、現場で自身が感じていることをお話します。

私がスタッフの頃は、期末監査の繁忙期ともなれば終電を過ぎるまで業務をすることは当然でした。また、土日もほとんどの時間を調書作成に割いていました。繁忙期以外でも、四半期レビューや内部統制の検証などで、夜遅くまで業務する日が少なくありませんでした。
夜9時にコンビニに行って、エネルギードリンクを買ってきて、「さぁここからが本番だ！」と言う日々が続いていました。

最近はそれが大きく変わってきています。

現在は、労働環境の改善の一環で、夜9時以降は、事前の申請なしにPCへのアクセスが出来なくなっています。さらに、時間的制約が厳しくなる中で、アウトソーシングをうまく利用することで、高い品質を維持して期限までに業務を完了させることが、スタッフやシニアに求められるようになってきています。

単純なデータ加工、資料管理、機械的なエラーチェックなど、これまでは自身で時間をかけて実施していた各種業務を、組織内に設置した専用の部隊にアウトソースすることで、自身は専門的知識を要する業務に集中し、限られた時間で高い品質の成果を出さなければいけません。

これは、管理職であるマネージャー以上だけでなく、スタッフやシニアにも、高いマネジメント能力が求められる環境になってきていることを意味しています。

マネージャーも、その働き方が変わってきているように感じています。チームメンバーが作成した調書に、改善の指示を出すことや、監査クライアントからの相談に対応すること、監査に要するコストが過大にならないようコントロールすること。これらがマネージャーの主な役割として認識されていました。

今後は、これに加えて、収益性の向上がより強く求められていくと感じています。私が所属する監査法人はいわゆるBIG４のひとつで、グループとしては、監査法人以外に税理士法人やコンサルティング部門等、さまざまなファンクションを有するとともに、グローバルネットワークの一員でもあります。

グループの一体化およびグローバルネットワークの強化が推進される中、日本の監査業務にもビジネスとしての存在意義が強く求められてきています。

「利益が小さくなってしまう（あるいは赤字になってしまう）ことは、監督官庁からの要請に応じなければならない公共性の高い監査業務においてはやむをえない場合がある」率直に言って、そういう発想が監査現場にはあるかもしれません。今後は、それがもっと厳しくモニタリングされていくことになると想像しています。

従来のように単にコストのコントロールをするだけでなく、監査クライアントに高い付加価値を提供し、それに見合う監査報酬を得ることや、監査以外のアドバイザリー業務の受注などを通して、収益性を高めることが、職位を問わず強く求められてくると考えています。

さまざまな会計不正や突然の経営破綻などが起きる中、監査法人の監督機関である金融庁や、公認会計士協会からの監査業務に関する品質改善の要求は、高まる一方です。

監査品質への高い要求に応えていくことと並行して、高い収益性の確保も求められる。このような環境は、非常に難易度が高く、かつビジネスパーソンとしての成長スピードを加速させるものであると想像しています。

このように、スタッフ、シニアスタッフ、マネージャー、それぞれにとって働き方が変化していて、それがビジネスパーソンとしての成長を促す良い環境を生み出している。それが監査の現場で私が実感していることです。

それにしても、こうしてあらためて自身の経験や置かれている環境を振り返ることで、また目の前の業務へのモチベーションが高まってきました……。さあ、これからもう一仕事！と思いましたが、もうすぐ夜9時なので、今日は帰ることにします。

※記事内容などは取材時のものになります。