私は2004年に会計士試験に合格後、4大監査法人の一つに入社し、約3年間監査業務や内部統制の構築、IPO支援などを行いました。その後、ベンチャー企業でのIPO支援業務、フリーランスでの会計・税務業務といった期間を経て、2009年に現在のPwCアドバイザリー合同会社に入社しました。

転職の理由は、いわゆる会計知識だけで行う業務から脱却し、多種多様なラインから付加価値を提供し続けることで、クライアントと同じベクトルを向いて仕事をしたいと考えたからです。

PwCアドバイザリー合同会社では最初、M&AのFA業務を行っているコーポレートファイナンスの部署に入り、その後異動を経て、現在は事業再生（BRS）の業務を行っています。

BRSは、業績悪化、資金繰り難など何らかの経営課題を抱えている企業がクライアントですが、案件のトレンドは時代ごとの経済情勢によって変わります。

例えば、過去には建設セクターが厳しい時期がありましたし、最近だと電機やアパレルなどで再生案件が話題になっていることは多くの方がご存知だと思います。従って、特定インダストリーのみならず経済や産業全体の流れにアンテナを張っていることが重要です。

再生の手法や仕組みも時代の変遷とともに変わります。2000年前半は、金融機関を中心に不良債権処理が大きな問題となっており、財務リストラによるバランスシート改善が再生案件の中心でした。

最近の傾向としては、リストラによるコスト削減だけでなく、PLでいかに成長戦略を描くかといった戦略コンサル的な要素の重要性が増しています。

また、事業再生業務を行うプレーヤーが、金融機関のほかに監査法人のアドバイザリー部門や独立系のコンサル等増えてきたこともあって、私達のところに話が来る段階ではすでに数々の手が打たれた後であるケースも多くなってきました。その中で新たな戦略・施策を立案し実行するということに関しては難易度が増してきています。

さらには、昨今の中国における信用不安などもあり、日本企業の海外子会社や海外事業部絡みの再生案件も増えてきています。海外案件では、言語の意思疎通はもちろんですが、例えば中国ビジネスにおける血縁関係の重要性など、地域独特の商慣習に関する知識やノウハウ、日本だけの常識に捉われない思考の柔軟性も求められます。

このように複雑で高度化する事業再生で重要なことは、様々な案件に幅広く対応できる高度なチーム体制をいかに構築するかです。

PwCアドバイザリー合同会社は、いわば事業再生のパイオニアであり、これまでも圧倒的多数の再生案件に携わってきましたし、日本における事業再生の仕組みそのものを牽引してきたという自負もあります。

事業再生という分野で、これほどの規模と高品質での対応ができるプロフェッショナル・サービス・ファームは他にはないと思います。

会計士から見て、PwCアドバイザリー合同会社をほかの監査法人系の事業再生部門と比べると、会計バックグラウンドが生かせることはもちろんですが、会計領域にとどまらないダイナミックな仕事ができることも特徴だと思います。

金融機関や戦略コンサルなど多様なバックグラウンドを有する人材が集まっていることが強みですし、他のビジネスユニットや部門をまたいで協業し、クライアントにとっての付加価値をとことん追求することができます。

私自身は現在シニアマネージャーですが、2009年にアソシエイトとして入社し、2012年にシニアアソシエイト、2013年にマネージャー、2015年にシニアマネージャーとなりました。

特にマネージャーに昇格した際、自分のタスクをこなすだけではなく、チームを動かし、人を見ながら成果物を作り上げていくことの難しさを感じました。もちろんそれ以上にこの仕事のやりがいや面白さがありました。

チームで一緒に働く人に求めるのは積極性と主体性です。再生計画を作るときは、様々な見地からのアプローチが考えられその方法論も多岐にわたります。当然上司と意見が異なることもあります。

そのようなときでも、自分の意見や考えを遠慮なく言って欲しい。私自身もそうしてきましたし、PwCアドバイザリー合同会社はそんな姿勢を受け入れるカルチャーが整っています。

逆に、上司の指示を待つような受身姿勢では、アドバイザリー業務を志向する意味がないとさえ思います。

潜在的なクライアントの課題を発見し、解決していくプロセスにおけるやりがいや喜びがこの仕事の醍醐味ですし、私自身も「クライアントにとって何が価値なのか」を四六時中考えているアドバイザーであり続けたいと思っています。そんな人たちと一緒になって今後も良い仕事をしていきたいですね。

※役職、記事内容などは取材時のものになります。